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项目销售如何三招破解困局

喵喵的猫咪2019-03-15 15:41:26



项目销售如何三招破解困局


雨总创业、销售精华答疑




【商业背景】


  我是做OA办公软件的,年前开发客户时遇到客户A,我联系到了A公司负责信息化管理的G经理,G经理是刚入职A公司,G说公司打算上OA系统,但年底比较忙,打算年后做。


  通过后续交流,我得知A公司和B公司是兄弟公司,A公司很多员工都是从B公司过来的,B公司用的是我们公司的系统,B公司对我们系统非常满意。


  今年2月下旬,我带着公司项目经理给A公司做了产品演示和讲解,演示过程非常顺利,A公司各副总及各部门的疑问我们都给出了满意的答复。但A公司D董在会议最后抛出了三个问题:


  1、系统的安全性?2、系统的操作难易程度?3、系统的性价比?


  提出三个问题后,D董完全不给我们解答问题的机会就解散了会议。提出让公司的各部门写一份OA系统对于各个部门的好处和价值的报告,由公司副总T总和Y总负责,并让我们发一份报价给他们。


  会议结束之后,我针对D董在会议上提出的三个问题,写了一份文档给D董,D董收到后未做任何的答复,现在项目一直搁置没有进展,估计有以下2个情况:  

1、打算搁置项目,D董可能觉得公司现在的情况还不适合上OA系统,打算将项目搁置,原因可能是A公司成立时间较短,相关的体制还不够完善,而且在今年5月份可能会搬迁到新的办公大楼,另外通过内线G经理提供的反馈,他也觉得公司可能打算暂时搁置这个项目。

  2、打压价格,因为整个项目过程只有我们一家厂商参加,A公司中不少的人都在B公司用过我们的系统,包括副总T在内,当时演示交流会的时候,效果非常的好,如果后续的进展太顺利我们厂商肯定会报高价给客户。D董这样做可以给我们危机感,所以我们必然不敢报高价给客户,从价格上再给客户一个搁置项目的理由。


【问题】

以上是我对该项目的分析,针对该情况我该如何去打破僵局,并以较高价格成交?


雨总回复:


     

一、正确认识销售中存在的问题:




D董为什么会有如此表现?‍


从报告中可以看出,提问者有两条做得比较好,第一,条理性比较强;第二,有理性思考,对这个问题的判断还是比较准确的,说明销售有一定的基础和能力,现在对这个问题进行讨论,是一家之言,仅供参考。


先分析D董提出的3个问题,问题12,即软件的安全性和系统难以操作都是虚的,打一幌子而已,因为D董不一定懂这个办公软件。问题3,即软件的性价比才是他考虑重点的,为什么D董不给解释机会就走了?他离席的本质原因是什么?


我认为还是对招标流程不满意,可以用愤怒来表示。D董考虑的是为什么这么大一个项目,只有1家公司进行招标和谈判?中间是否存在利益关联?呵呵,咱们在大公司上过班的童鞋,会对这个流程有所体会。


最后你的问题是“我该如何去打破僵局,并以较高价格成交?充分暴露了乙方的心理,同时甲方肯定知道乙方也是这么想的,况且只有1家公司参与甲方项目,这就让甲方谈判时陷入被动,甲方不可能那么被动的,从D董性格分析,很可能有逆反心理,为什么呢?


D董的思维模式和职业经理人、企业员工是不一样的,哥们你想想,招标会上所有人都说好的时候,D董会认为软件公司下的功夫挺深啊,下面人都被打通了?他是最后一个知道的?下面一片叫好声,你们是不是穿一条裤子?嘿,把我当傀儡啊?D董追求的是控制欲,他不可能轻易同意下面人所强推方案的。


有一些大领导具有逆反心理,底下人捧谁,他就怀疑谁,底下一群人踩谁,他就会逆向来捧谁,因为被踩之人肯定是触犯那些人的利益,而为啥会触动那些人的利益?因为小群体要守着自己的利益啊,呵呵,大领导都会安排一个对立角色出来,他好坐收渔利,历史上这类故事太多了。




A公司项目负责人分析‍



D董需要拉2个副总参与,我们是阻挡不住的,而且这种流程才符合D董的想法,为什么呢?D董愤然离席,T副总和Y副总会看不透吗?肯定看得懂,如果他们看不懂,就没有必要在A公司做了。


副总TY我们能搞定吗?经过第一次招标后,这2个副总肯定会与我们刻意保持距离,现在这种情况下,搞定2个副总肯定有难度,这时我们应该做的是拉住G经理,让G经理成为我们内线,有情况及时通报。


至于如何搞定2个副总,还是要通过沟通建立熟悉的关系,但是不要谈利益输送,那以什么理由进一步接触呢?好办!让信息部G经理拿到各部门的关于使用OA办公软件好处和价值的报告。


  这里多说一句。如果G经理发标书,肯定有很多许诺,竞争对手也会打通很多关节,这是他们会削尖脑袋做的事情,这个毋庸置疑。


强烈建议打通TY两位副总和G经理,说服他们接受一个概念,即我将公司对公司的业务方式转变成私人对私人的合作关系,谈的不是红包和回扣的事情,而是如果采用了一款不熟悉的软件,和一个不熟悉的公司合作。一旦没有做好,会对公司和个人有什么损害?


对公而言,可能让公司白白花了钱,没有提高效率;对私人来说,所有矛头指向TY两位副总和G经理3个人。各部门的评论很有可能有:“怎么找了这么破的公司和软件,让我们操作”


D董可能不懂软件,如果听下面反应不好就可能会责备副总,当时怎么挑的,怎么考核对方的?呵呵,一句话就把三位领导所做工作全部给否定了。


TY两位副总,是希望D董以找了便宜软件表扬1个小时,还是希望D董批评1年呢?选择其他软件都有可能造成D董会将所有矛头指向TY两个副总和 G经理,后果很严重。呵呵,咱们想办法反复输送这个观点,“吓”也要“吓死”甲方几个关键性代表。


用生不如用熟,和我们合作,肯定安全放心,不会影响两位副总和经理在公司的发展。现在职场经理人守身法则是“不求无功、但求无过”。所以如何将公司利益转变成私人利益很重要,我们保证不会出错,并且还可以为他们加分,我经常用这招,屡试不爽哦。




这个项目是否会搁浅?‍


我分析这个项目搁浅的可能性不大,让各部门写OA软件的价值和好处的报告只是一个说辞,为什么让副总TY负责?按照正常的企业管理流程,一个项目一般就一个老总负责,有一个评审委员会就行了。现在同时让2个副总负责,很有可能是让2个副总相互监督和制约。如果是我,我也会这么做,从该细节我们可以看到D董真实想法,他很有可能怀疑该招标流程中存在猫腻。


我估计D董想的是重新招标,至于兄弟单位B公司已经使用了投标公司的OA办公软件,这只是一个很虚的光环,谁说B公司用了该软件,A公司就一定要用?不一定嘛,中国有句古话“县官不如现管”,D董现在是公司的负责人,他肯定要利用自己的权利来加强对公司的领导。






二、问题回复:如何去打破僵局,并以较高价格成交?



简单分析一下公司的优势和劣势


  总体来说,有多少优势就有多少劣势,优势就是客户体验好、易操作、服务好、不用做多余的培训、口碑好等。


劣势就是价格较高,而且不可能降低很多价格。为什么不能降价呢?大幅度的降价就会出卖B公司的人,而且D董认为采购OA办公软件过程中肯定有很多水分,这样会让B公司负责软件采购的相关责任人陷入被动。


即使大幅度降价,D董也认为你还可以降价,由此你的优势带来了这个弊端。硬币都有两面,不可能既享受A面又享受B面。如果重新招投标,竞争对手肯定要用价格优势来竞争,我们要重点关注价格问题,不能追求暴利了,这点请做好思想准备。




丢掉幻想,现在想卖高价可能性等于零


A公司重新招投标就有其他竞争对手进入,肥羊就变成鸭了,我对软件销售不是很熟悉,但是个人认为软件销售有很多项目构成,有很多提供组合式的销售模块,为了达到性价比最大化,如何为客户提供附加价值是我们应该想办法做到的。


比如软件是30万一套,竞品是25万一套,可以通过提供组合的附加价值来弥补价格的劣势,还有就是服务,软件的服务项目,体验一定要做好。


价格是和付款方式捆绑谈判的,呵呵,可以不降价,但付款方式可以谈,明白了?软件有后门,咱们不担心客户欠款。


  

3

如何将优势激发到极致


我们一直强调销售就是充分发挥自身优势,将自身优势激发到极致咱们应该把口碑好、服务好等优势激发出来,彻底打消D董的顾虑。人嘴两张皮,正反都是理,激发到极致,对我们好处太多了。


比如,A公司用其他公司的软件后,竞争对手敢保证他能提供优质服务吗?竞争软件运行会不会有其他问题?竞争软件架构如何?对细节考虑周全吗?


俗话说“用生不如用熟”,我们是经过时间考验的,我们有天然的切合度,这就是将我们优势激发到极致,同时需要将我们劣势进行淡化,买软件核心是买服务,有很多定制化的东西和需求,后台要积极的进行跟进,买软件买的是动态的、长期的服务。


如何将私人利益和我们利益捆绑在一起,这个也叫做把激发自己优势激发做到极致。客户肯定不如我们懂OA办公软件,要多次运用不同方式和客户谈OA办公软件使用不好带来的损失。1次不行就5次,5次不行就10次甚至20次。


在自己脑子里形成固化概念。不是说一次就行了,要通过多次多种形式说。要有正面、反面的例子,给客户讲故事。可以从网上找职业经理人图便宜,当时获得老板赞许但是让公司受到损失的案例,要反复的把这些故事讲出来。现在给他们抛出一个题目,请问两位老总和G经理:你们哥三要在这个项目上如何表现呢?


如何让2个副总获得D董的认可?我们有机会让2位副总获得充分表现的机会,咱们已经有了第一次的沟通和报价,可以从以下几个方面考虑:


  第一,价格可以适当的便宜一点,但是不能太多,要和B公司的价格基本差异不大。


第二,付款方式可以让步,软件不是可以有后门吗,如果不付款可以不提供

后续服务,比如之前的付款方式是433,那么我们可以改为334。《我把一切告诉你》书中有说,谈判有3个关键因素,单价、付款方式和打官司地点,我们在合同谈判是已经将价格和付款方式都做了让步,这样相当于让2个副总在D董那儿获得了表现的机会。





第三,做好一件事情,分析其他商用软件的缺点并进行最大放大。同时找同行的缺点是最容易的,也是最专业的。


这其实就是一种市调的过程,因为我们懂得肯定比客户多。我们有能力和方法找出竞品的缺点,而2个副总和经理肯定不如我们专业。我们就是要利用2个副总不懂OA办公软件的方式吓唬他们,让他们认为使用其他软件可能会对他们自己和公司都带来不好的影响,不懂容易被吓唬住。三招打完,我们为2位副总和G经理提供了一职场经理人表现的机会和舞台了。


  分享一个我之前给A集团找装修材料的故事:有一次,我去采购工程壁纸,去找供应商,供应商吓唬我,他看我年纪轻轻,以为我不懂壁纸。这家伙天马行空就吹开了,“你挑选的这款工程壁纸,品质不行,用的不好可能只能用一年半载。你该选那边的壁纸……”实际上供应商不知道我了解壁纸,吓唬我。


其实,壁纸使用时间长短不在壁纸,而在接合剂(即壁纸胶粉)和施工工艺上,壁纸本身并没问题,卖壁纸的蒙我呢。他们推荐的壁纸,张口就说8年不脱,指我选定的工程壁纸却说2年就开始脱皮……


呵呵,工程壁纸价格比较透明,一平米赚不了几毛钱,利润有限,所以他们就拿这个吓唬我。如果转移到他代理的品牌,毛利润就很高了,可能有40%甚至更高。


A公司的两位副总也好,还是G经理也好,肯定不如咱们懂软件,用我们懂这个来吓唬他们。把细节夸大化,达到自己的目的。




拿到报告后怎么做呢


好,书接前文。咱们拿到A公司各部门使用软件的好处和价值的报告后,研究A公司使用软件的需求,下次招投标时,针对需求,附上新解决方案。这样做的好处是,我们软件能紧贴A公司各部门需求,能为公司创造更多管理价值。


软件或许是定制化开发,想办法通过这个机会多和A公司各部门沟通(比如经理G帮忙),招标时,当其他软件商或许还在泛泛谈概念呢,但我们已经在谈项目实操了,领先他们几条街吧。


二期让A公司各部门参与到OA软件操作流程的定制,再次招投标,各部门经理会反对自己参与的项目吗?肯定是不会啦。至于怎么推动这个项目,已经超过你的范围。2个副总给D董做汇报时,有2个主题:1、确定重新招投标主题;2、单独做一个招标流程报告。


至于重新招投标,首先要通过D董同意,然后各部门肯定要反馈建议。我估计A公司还是要上系统,不管有多少家公司参与,我们的优势还是处于领先地位。总之,这个是项目销售,而项目销售是所有销售中最难的。因为项目销售周期长、需要搞定的关键人比较多、项目销售变数大。


做项目销售我们需注意:

1、决策层较多、流程较多、要耗得起、客户的核心利益要保证。总之就是一定要有耐心;

2、要全面了解销售中出现的各种问题,遇见困难不怕,办法总比困难多;

3、时刻抓住客户痛点,非常关键,我们提炼产品卖点,就是为了有针对性治疗客户痛点;

4、决策人即使不能成为朋友,也不要成为敌人;

5、一定要有内线,随时给咱们通风报信。



  

5

分享公司内部案例参考


我们公司是在物联网行业创业,曾有一个稳定的大客户,是一大型集成商,他们客户群以国内酒业集团为主,在行业里很有影响力。我们销售总监花费三个月时间,恨不得天天到他们公司上班,最后跟他们总经理、技术总监、销售总监混很熟了,能做到经常到外面喝酒的程度,在读写器领域,我们合作愉快,8000块一台卖的不错。一年大约有80—100万的业务量,在我们公司算黄金客户。我们销售总监能在他们总经理办公室随便走动,跟销售部打成一片,关系处得如鱼得水,但就是在采购总监这块,关系弱了点,但也无碍大局。我们销售总监也是比较有性格,既然采购总监不鸟人,他也没特别把对方放在心上。但事情往往就坏在这帮人手上,典型的成事不足败事有余。


集成商的采购总监是E董亲戚(总经理有时都要让他三分),这家伙油盐不进,内心封闭,防备心理重,不好打交道,也因为找他的人太多,有些狂妄吧。采购总监在集团掌握有实权,即使销售部指定采购我们产品,采购总监也可以不听,他只关心性价比。到了后面我们才逐渐了解到这层关系。天有不测风云,忽然有一家外资品牌插了一腿,为了打开国内市场销售局面,跟我们抢夺市场,他们按特批价执行,直接降价到5000元/台(按成本价销售,还要搭上三年维保,实际是微亏价格)!更加雪上加霜的事情是,据我们侧面多方打听,采购总监跟外资销售主管睡到一起去了……(剧情有些狗血)采购总监大权在握,我们跟外资品牌PK,性能差不多,但价格相差3000元,他就有权用竞品,把我们晒到一旁去了。而我们不能降价,一旦降价那前面8000元/台的价格怎么解释?今后还想恢复吗?亏本买卖如何做得?包括打八折什么的降价策略也没有任何吸引力!而且那位采购总监知道我们销售总监的本事,他也有点怕我们上下乱窜说话,所以传话过来,如果还想跟他打交道,对不起,请我们公司另换旁人!于是,整整半年,我们一单没开!怎么办?这个采购总监我们原来也算熟悉,但没办法,他要照顾小情人的生意,我们总监是个大老爷们哦。后来我和销售总监经常在一起琢磨,最后定下一条计策,我们的销售总监不再接触他们采购总监,转而专心攻取集成商的技术总监!这是一条毒辣的计策,算是釜底抽薪!


因为销售部跟客户推荐产品时,客户会下达产品使用技术要求,技术部通过测试各个厂家产品,最后给出技术上参考意见和技术门槛,凡是入围产品(技术部先做性能测试),销售部才能去跟客户提交,客户测试通过后,一旦指定某款产品,那么采购总监就无权改变,只能是杀价。以前客户测试后大都不指定品牌,要综合看售后服务和价格。现在技术部和销售部配合我们,专门不拿这家竞品提交给客户做测试,而是拿其他技术达标的品牌连同我们产品送过去。因为我们产品性能确实不错,所以中标几率比较大,当然也不是把把中标。


我们销售总监神通广大,大概两个多月就彻底搞定了集成商的技术总监,针对我们产品优势,故意将一秒钟多标签读取数量这个关键技术指标提高很多,这个是我们产品优势,而且是竞品短板!甭管客户是否有这个实际需求,他们都按这个来筛选测试产品,自然我们又重新脱颖而出!

当然,在销售部这块,我们也下了大力气,最后销售部暗地配合我们,这个问题算是解决了。现在不是销售部指定用我们产品,而是客户提出苛刻技术要求,我们产品达标了,其他达标企业都是大牌外企,他们自然不肯降价,所以我们产品性价比重新牛起来。采购总监不好换品牌,只能跟我们谈,但他有本事跟我们谈合同账期,还可以故意拖欠合同款,所以还是要必须拿下他才行!第二个问题,如何修复与采购总监的关系?我们决定再派一个销售主管,他负责搞定采购总监。如何搞定?老套路啦。在销售总监悄悄进攻技术部的时候,我们销售主管也开始行动起来了,刚开始人家爱答不理,上门拜访等两小时只给你5分钟说话时间,态度?好冷淡哦。


销售主管回来后,总是唉声叹气,根本搞不定人家。我提出一个思路,他是男人,除了爱泡妞,难道就没有点其他爱好?说什么也要打听出来!还是书里讲的各种套路,很快就打听出来,这家伙酷爱打台球!妥当了,我们发动周围人找到了几位台球高手,都是朋友圈里混的。于是我们销售主管出门邀请采购总监出来打台球,刚开始他还扭扭捏捏,到后来禁不住三番五次磨叽,拒绝几次后也就出来了。


从此我跟我们销售主管说,打台球就是打台球,千万别提工作!吃饭喝酒随便,但还是不提任何工作,就是纯玩!因为大家心知肚明,你越不提,今后他就会越提及!你只要在三个月跟他打10次台球,事情肯定有转机!(都是约在周末,打台球和吃饭大概是一个下午和一个晚上)


  这招就叫我们模糊销售主张,对方就清晰,我们清晰销售主张,对方就模糊,就装傻!这条销售圣经,我会跟大家念叨1000遍,因为太具有实战效益了!这哥们打了几次台球后,却忽然变卦再也约不到人了!靠,这是怎么一回事?我们想了想,估计又是小情人在一旁捣乱!行,你有你的招数,我们也不是吃素的,小丫头,你等着!


很快,我出了一个点子,请我们总监出面约技术总监、销售总监、财务总监,他们三人出面约采购总监出来打台球!呵呵,你采购总监可以不卖我们面子,公司三大总监的邀约面子你也不卖吗?你好意思驳吗?


呵呵,很快,又打了几次台球,每次花费其实并不多,也就是几百块不到一千块,无所谓的投入,就这样,我们跟采购总监的关系总算搞顺溜了,当然,中间还有不少插曲和反复,但大致是这么走下来的,这里就不啰嗦啦。经过一番努力,三个月后,我们双管齐下,重新夺回销售主动权,大家都是熟人了,什么不好谈?竞品即便有价格优势,那有什么用呢?技术不达标啊,客户不用,采购总监也爱莫能助哦。卖肉又怎么样呢?架不住我们三个爷们群策群力啊,所以卖肉也不是万能的哦!再加上我们彻底搞定采购总监,大家都成铁哥们了,呵呵,什么都能搞定。于是,第二年我们又签下100万订单,这个客户至今仍是我们黄金客户。














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