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传统企业"互联网升级"到底需要什么样的管理软件?

销售与市场2019-01-10 17:02:07

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引言

管理软件要走群众路线,先取悦“使用者user”:经销商、业代、主管、经理,让他们觉得对赚钱有帮助,卖货有帮助。这软件就不再是个简单的管理工具,而是卖货神器,业绩加速器。如果开发出这样的管理工具,软件公司门口不得排队啊?


一、不要用“工具”取代“管理逻辑”:


第三次提到这句话了,没错,重要的事情说三遍!不要用“工具”取代“管理逻辑”。


很多软件企业会辩解说:“工具本身是中性的,并没有错。是企业使用方法错了”。


但是——


“足不出户管理业务员”?真相是“主管坐在办公室里管业务,业务必然就会烂掉”。


“拍照上传系统,云端掌控,轻松管理终端费用”?真相是:“靠拍照,管理终端费用”,会造成外行(财务)管理内行(销售),而且死后验尸”。费用管理的正确逻辑是:“事前集中审批”、“事前实时建档”、“事中多部门随机稽查”、“事后统一核销”。


类似案例,还有很多。


软件公司夸大的卖点宣传,有点类似于“8天减肥速成法”、“一个月让你变成健身达人”、“给我三天时间,改变你的一生”……鸡汤味太浓。然后,告诉客户,喝汤后没有返老还童,是你喝汤的姿势不对,要温开水送服,70年一疗程。


现代企业管理制度这么多年沉淀下来的管理逻辑,哪里那么容易让一个手机、一部摄像头取代。


不是要拒绝管理工具,工具可以作为我们器官的延伸,减少了我们一部分工作量。Excel出来了,计算器就淘汰了,但是计算公式还是要设定的,加减乘除的法则不可能颠覆。


Saas软件更是个好东西,但是,以目前的saas软件水平,最好是在成熟管理逻辑基础上延伸——做加法,不能取而代之——做减法,工具对企业管理的意义,应该是改良增效,绝非革命颠覆,推倒重来。


二、整合“行业、岗位、场景”三个交叉维度,提炼管理刚需,建立强大的底层平台,优化客户消费体验。


有些软件公司有马云的情怀:“梦想是要有的,万一实现了呢”。他们在想——我们设计一个产品,免费甚至倒贴让企业客户用,积累几万家企业客户,我就是个大平台了!到时候实现 "羊毛出在猪身上",卖软件不赚钱,收广告费赚钱……我们就牛逼了!嗯,听起来好像都屌屌的!


问题是,你的平台不能给客户提供足够的价值,企业客户会在你的平台待几天?会不会把你的APP删掉?在2C市场里,通过烧钱堆用户量,但是产品、价格、促销、服务跟不上,结果烧了钱没法变现,用户流失,软件公司关门,创始人和风投都哭晕在厕所的例子还少吗?


企业客户离开软件公司提供的saas平台,最常见的是两种情况


1. 不好用:管理软件上马,强制执行,工具取代了管理逻辑,打破了企业过去的管理秩序,一通折腾,民怨沸腾。然后,算了,这个软件明年不用了,还是按老办法来吧。


2. 不合用或者不够用:刚开始企业觉得,多了个定位和照片,似乎有点用,而且收费贼低,那就先用着。后来发现,这个saas软件漏洞百出,你有100个功能,我只需要用其中10个。而我需要的另外200个功能,你的软件里根本没法实现。于是企业自己招IT人员,建定制化的管理平台。以我培训这么多企业看到的案例,因为“不合用或者不够用”离开的企业,越来越多。


软件公司如何提高客户的消费体验,增加客户黏性、提高客户续费率呢?


靠给每个客户定制化开发系统,那难度太大了。定制,这个领域里有大哥啊 ,而且你们上网查查,那几个大哥也在亏损啊。


可能的出路是:最大程度的提炼,并强化企业的通用管理刚需(企业管理场景的最大公约数),把刚需做成通用管理模块,建立强大的底层技术平台,根据客户的规模和需求,提供不同的模块组合。这样,至少,可以让客户在自己的软件平台上,呆的时间,久一点:


未来专业的saas软件,提炼企业管理刚需,要考虑三个维度:


第一个维度,行业必须细分:


比如,同样是快消品,啤酒是要买专场、跑夜场的,管理控制专场费和专卖执行率,是啤酒行业一大痛点,而方便面行业就没有这个工作场景和需求。同样是化妆品行业,又分为美容院线、日化线,两套操作手法完全不同。同样是农资,化肥、种子、农药终端销售模式差别也是很大的。如果用一套PPT就可以通吃,培训师岂不是太幸福了!真相是,给每个新行业培训,我都必须下市场,走访终端,跟业务人员访谈,修改课件,然后在每一场培训中逐渐积累,升级自己不同行业的,行业定制课程。


所以,可以做一个通用的快消saas软件、或者农资行业saas产品。同时还要留出大行业下面不同细分小行业的延伸差异界面。


未来,真正能做到行业细分的saas产品,肯定会是卖的最贵的,也是客户满意度最高的。


第二个维度,常设岗位:


比如快消品的销售部、常设岗位如下:


销售总监:管理全国或者大区销售;


销售内勤:管理销售数据报表、文件维护、费用数据报表;


外阜区域经理:管理外阜大区域,下属是区域业代;


外部区域业代:管理外阜小区域,管理1-N个经销商;


精耕市场办事处经理:管理精耕市场、下设Ka业代及主管、线路业代及主管、周边市场区域业代;


精耕市场线路业代:跑中小终端;


精耕市场线路主管:管理线路业代,兼管经销商或者配送商;


Ka总监:管理KA体系所有人员;


门店Ka业代&主管:管理N个大卖场,和卖场门店对接;


总部KA业代&主管:管理N个大卖场,和卖场总部对接;


驻店促销:驻扎在一个卖场里面做理货、促销;


滚动促销:管理几个终端卖场的理货、促销;


直营市场分公司经理:管理公司的直营区域,除了业务体系之外,下设仓储物流财务;


直营分公司财务人员、仓储人员、储运人员;


稽查部经理:根据总部指令,管理稽查部人员,稽查被抽样市场的费用使用和终端表现,提供稽查数据报告;


稽查人员:根据稽查部经理指令,稽查市场费用和终端表现,提供稽查数据。


不同岗位,他们的工作职能、工作流程、要用到的管理报表和管理工具都完全不同。


迄今为止,saas产品能提供全套分岗位界面的,我还没见过。号称专注某个行业的软件公司们,你们连分岗位的界面都没有提供,却给客户硬套了一个线上企业管理体系,你怎能希望客户有良好的消费体验,你怎能抱怨客户粘性不够?不续费?


第三个维度,常见工作场景:


当然,不可能做到每个工作场景,但是要照顾最大公约数,一定会出现的工作场景总不能放过吧。


举例:


区域业代、线路业代、ka业代拜访的客户是不同的,拜访前要分析的数据报表是不同的。


区域业代拜访经销商之前,要分析经销商的历史销售数据有什么问题……


线路业代拜访中小终端之前,要看这个终端上次拜访记录的品项数、铺货率、以及这个终端是否是专卖协议店/陈列协议店……


ka业代拜访卖场前,要看,卖场的销量历史、结款记录、促销和陈列记录、费用投入清单……


区域业代、线路业代、ka业代拜访的客户不同,拜访中使用的工具也是不同的。


区域业代拜访经销商过程中,要盘库存下订单,追踪跟进上次的交办事项进度,走访重点终端,跟经销商沟通确认下期的工作计划,帮助经销商建立客户资料,开拓空白网点边缘网络……月底要跟经销商做生意回顾……,执行“经销商拜访标准流程”。


线路业代拜访中小终端店过程中,需要用安全库存法下订单,记录本次拜访时的店内品项和重点产品库存数,对照陈列标准做陈列,督办终端店执行消费者促销政策,解决终端客诉……执行“零店拜访八步骤”


ka业代拜访卖场门店,要管理卖场动销七要素“条码、位置、陈列、价格、促销、助销、服务”,发现异常要立刻跟门店相关人员沟通,还要检查督办导购的工作……


举例:


线路主管、办事处经理每天必备的工作场景是“检核业代昨日线路”。但是,SAAS软件设计,竟然没有主管检核的专用界面,业代的昨日行程、拜访时间、拜访客户客户订货、客户库存情况……,存在业代手机里,被业代拿走了,主管的手机里面竟然不显示……


举例:


不管大中小企业,公司总要开月会吧。月会里面少不了四个板块“从达成率/成长率/增长率/新品销售业绩……等等十个常规数据维度,分析本月总体业绩、点评各区域的当月和累计业绩优劣、公布总部上月规定工作重点事项的市场稽查结果、点评总部对各个区域终端表现的稽查数据、步达总部规定的下个月重点工作内容和稽查指标。在月会这个必备工作场景、四个必备固定板块里里,你们的saas产品,能提供什么管理工具,和数据支持?


行业、岗位、场景,三个维度交错,定位出具体的某行业某岗位某个工作场景,对应这个场景出现软件界面和工具,这样才能傻瓜化,才能更贴近企业客户的需求,降低他们的使用难度,优化消费体验。


而这样的saas产品,现在根本没有,边儿都沾不上。


不是IT技术的问题,而是,中国现在B2B行业、saas领域的基因缺陷——“懂软件的不懂销售管理,懂销售管理的不懂编软件”。


一个完整的saas企业管理平台的搭建,其实就是对这个行业绝大多数企业,通用管理岗位,通用工作场景的流程、报表、模型、工具的整合。这是一整套的管理咨询体系,怎么可能让几个IT人员闭门造车?“在试错中逐渐积累,小步快跑前进吗”?被你试错的企业客户,人生路艰难啊。


小企业不需要这么多模块怎么办?一个完整的saas管理平台搭建成功了,不要“无差别杀人”(一下把全部模块卖给企业),客户还在小学水平,你却给他全套的哈佛商学院教材,还让他学以致用,这是要搞残他啊。


你卖给客户一个心脏支架,让他自己开刀给自己装,你这是要谋杀啊。


挣钱,也得有尊严。软件公司不需要太多地推人员去叫卖产品,好产品应该是让客户排队来买。但是软件公司应该建立专业的售后辅导人员(至少对采购全模块组合的重点客户,进行售后辅导,因为使用起来有难度)。注意,这些售后辅导人员要一点懂软件技术,更重要的是懂管理,懂得这套软件如何在企业面落地。他们要能评估客户现在需要买哪些软件功能模块,什么时候要升级采购新的功能模块,要辅导企业学会应用这些功能模块。很多管理工具最后在企业废掉了,是企业使用这个工具的同时,培训跟不上、激励奖罚机制跟不上造成的。但是,换个角度看,说明软件公司的售后,也有很大问题。买条生产线,生产线供应商还包安装,包教包会,包维修呢,何况是管理体系。


当软件公司卖的不是仅仅软件、不仅仅是功能亮点,而是管理体系和管理智慧的时候,你还需要担心别人和你低价竞争吗?还需要担心客户不续约吗?


三、软件的功能设计,不但要取悦“购买者buyer”,更要取悦“使用者user”!


很多saas软件现在打出“厂商一体化”的口号——给经销商装上软件,让经销商录入订单,这样厂家就可以抄经销商的后路,掌握终端网络销售数据了。但是,你当经销商“使用者user”傻缺啊,多少大企业花几百万上千万研发这套体系,派一大堆内勤下去辅导经销商录入订单,而且经销商不听话直接扣返利。就这个力度,数据还是鬼哄鬼。经销商(使用者)不愿意用,厂家(购买者)急死也没用啊。


软件出来了,净是整业务员的招数,又是拍照又是定位,又是天天对着照片数陈列牌面,不合标准就要罚钱。老板觉得不错?有木有考虑过业代喜不喜欢,推广起来有没有阻力?


有的软件生猛,要求业代在每个终端里,把“拜访八步骤”的每一步,都在手机上点击一遍,否则就后台报警,就死机。


还有软件更生猛,业代在每天的拜访路线上,只能前进,不能后退。不按照拜访路线顺序走,就后台报警,就死机!


这得多么脑残才能想出这个招数啊,业代在终端不可能永远都按拜访顺序走啊,有的店一进门发现老板在忙,那就先去下一家店,一会儿老板不忙的时候再回头来拜访这家店啊。有的业代,昨天拜访终端的时候有不良品要调换,今天跑当日线路时,要选个路近的岔口,绕道把昨天这个店的不良品给人家换了,这是劳模雷锋业代啊。有的终端不用八步骤,一进门老板直接主动下单,业代总不能说“不行,我要执行零售店拜访八步骤,下订单是第七步,让我把前六步都干完,你再下单”吧。这样的话,店老板可能会打人吧。


做出这样添乱、坑爹、无用工作量一大堆,而且对业代完成销量还没有丝毫帮助的软件来。还要让业代自动自发自觉自愿的爱上你的软件,“臣妾做不到啊”!


什么样的软件才能取悦“使用者user”呢?你不了解行业、岗位、工作场景,瞎编不出来。


如何取悦厂家业代、主管、经理这些“使用者user”呢?


线路业代在早上出门前,管理软件能通过手机,提示业代,筛选找到今天新品铺货的目标店(比如:要铺一个零售6元钱的啤酒新品,筛选上个月零售5元钱的啤酒销量超过50箱的店,和6元以上价格带的产品销量超过5箱的店,就是6元新品的目标店)。


线路业代在拜访终端前,管理软件通过手机能提醒他:这个店本月销量和进货次数比上个月下滑多少、哪个品项本月没进货、上次这个店里提出的客诉是什么(比如换过期品)、上次经理查这个店,批示要求你在这家店里干什么?


业代进了终端,录入店内现有的重点产品库存,手机自动提醒他,按照安全库存法计算,这次这个产品应该进多少货?


一天下来,手机自动帮业代计算今天各产品的销量、今天拜访的哪些店终端丢失了哪些品项、截至今天新品铺货任务、销量任务完成了百分之多少……


这样的场景太多太多。


如果管理软件,走群众路线,先取悦了“使用者user”:经销商、业代、主管、经理、他们觉得对他赚钱有帮助,卖货有帮助、能够提示异常客户异常数据,能帮助使用者减少简单重复的计算和文案工作,帮使用者提高效率。这软件就不再是个简单的管理工具,而是卖货神器,业绩加速器。在软件的推广使用过程中,厂家、经销商、老板、员工才能在这个软件平台上里面各取所需,而不是各怀鬼胎。


这些功能实现,技术上一点都不难,设几个参数和计算公式,加一个语音输出软件就搞定了。所以,不是技术的问题,还是管理智慧的问题。说到底,还是“懂软件的不懂销售管理”。


本文来自公众号《魏庆老师》(weiqinglaoshigongsi)


编辑:王巧贞

邮箱:380829298@qq.com

美编:刘尧



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